Esto se logra principalmente con dos acciones: 1) contar con un reglamento explicito y una política clara acerca de las prácticas deseadas en seguridad con su correspondientes estándares e indicadores con los que medir el desempeño de los trabajadores, y 2) un sistema de reforzamiento de las conductas positivas y proactivas a la seguridad, hecha por el líder a través de la retroalimentación constructiva. Así, generamos un marco normativo, las reglas del juego, junto a un sistema de reforzamiento de conductas, que desde una mirada funcional, permite que los trabajadores ajusten sus conductas al estándar deseado en seguridad.

Recordemos que la motivación del trabajador es beneficiosa tanto para la empresa como para él mismo. Para la empresa, porque va a determinar el esfuerzo final del sujeto en la consecución de metas, la calidad de sus productos o servicios y la satisfacción de sus clientes, y para él mismo, ya que previniendo accidentes uno disminuye la probabilidad de que en su ocurrencia las consecuencias sean mayores que de no haber tomado las precauciones necesarias en trabajos de alto riesgo, como el de altura, con explosivos o material corrosivo, por ejemplo.

Para el líder la motivación del personal también es un determinante de la autonomía de trabajo del sujeto, o como llamamos técnicamente, de la madurez laboral, ya que cada trabajador debe ser capaz de trabajar con calidad y seguridad aún cuando no cuenta con la supervisión directa de su jefatura. Si logramos esto, entonces los esfuerzos de “supervisar” serían menores y dedicaríamos ese tiempo a otras tareas.

Existen al menos 3 aspectos de la motivación que los supervisores y jefaturas (líderes) deben conocer y manejar:

1. La eventual retribución que los trabajadores reciben por un mejor rendimiento (salario, ascenso, promociones, otros): ello implica que el trabajador debe creer que es competente para realizar una tarea, que los esfuerzos adicionales no serán demasiados y que estos esfuerzos se traducirán en resultados que serán valorados por su jefatura o grupo.

2. El grado en que los trabajadores perciben la aceptación del grupo y la estabilidad que el trabajo les asegura.

3. La administración eficaz de la relación entre el supervisor y subordinado. Existe una complicidad funcional entre supervisor y trabajadores, en cuanto se relacionan para generar resultados dentro del esquema de organización. Mientras más extensa sea esta distancia, la relación se “enfría” a tal grado que no existe en el supervisor una política de “cumple o se va”, dado que ve el recurso y no la persona. Al mismo tiempo, el trabajador no valida a su superior, se ve muchas veces abusado por la autoridad y podría tender, en el peor de los casos a generar conductas tendientes a causar problemas de manera activa (destrozos, pérdidas, accidentes) o pasiva (omisiones, comunicación incompleta o errónea, rumores entre otros). Una relación muy estrecha diluye la autoridad del supervisor e impide que este último ejerza su poder, dado el “compadrazgo” y la “amistad” entre ambos. La distancia prudente entre supervisor y trabajador es aquella que favorece la convivencia, dentro de roles definidos y sin perder el norte de la producción, seguridad y calidad en todo momento.